Differenze tra Discovery e Delivery: come gestire il team

La fase di Discovery è il momento in cui il team di prodotto esplora, comprende e definisce i problemi reali da risolvere. In questa fase si cercano le opportunità attraverso la ricerca utente, l’analisi di mercato e la validazione di idee. L’obiettivo non è ancora costruire, ma scoprire cosa vale la pena costruire, riducendo l’incertezza e aumentando le probabilità di creare valore reale per gli utenti.

Le attività tipiche includono interviste qualitative, prototipazione rapida, test di usabilità e creazione di esperimenti (come MVP o landing page). Il risultato di questa fase è una conoscenza condivisa tra i membri del team e una direzione chiara su cui procedere nella fase successiva.

Le due fasi si differenziano profondamente per obiettivi, metodi e risultati. Durante la Discovery il team opera in un ambiente incerto, guidato dall’esplorazione e dalla sperimentazione. Nella Delivery, invece, domina la certezza dell’esecuzione, con un focus sulla qualità, sul rispetto dei tempi e sulla stabilità del prodotto.

In breve:

Non comprendere queste differenze può portare a inefficienze gravi, come costruire soluzioni inutili o rallentare la realizzazione a causa di requisiti poco chiari.

Tutti i membri devono essere consapevoli del passaggio da una fase all’altra per evitare malintesi o ritardi.

Nel binario della Discovery, il team esplora problemi, conduce ricerche, testa prototipi e valida ipotesi. In parallelo, sul binario della Delivery, altri membri del team o lo stesso team in un momento diverso lavorano allo sviluppo tecnico delle funzionalità già validate. Questo modello non prevede una sequenza rigida tra le due fasi, ma una collaborazione costante e iterativa.

L’enorme vantaggio del Dual Track Agile è che l’attività di scoperta non si ferma mai, consentendo al team di alimentare in modo costante il backlog con funzionalità che hanno già superato una prima verifica qualitativa. In questo modo, si evita di rimanere senza elementi prioritari da sviluppare e si garantisce che il lavoro tecnico sia sempre allineato ai bisogni reali degli utenti.

Questa modalità operativa, se ben implementata, consente di prendere decisioni rapide ma informate, riducendo i tempi di sviluppo inutili e aumentando il valore complessivo prodotto.

Una delle applicazioni più chiare del modello integrato tra Discovery e Delivery si osserva nelle startup digitali, dove l’agilità operativa permette una stretta sinergia tra le due fasi. Immaginiamo, ad esempio, una startup che sta sviluppando un’app mobile per la gestione delle finanze personali. Mentre il team tecnico lavora all’implementazione di una funzionalità già validata — ad esempio, il salvataggio automatico delle spese ricorrenti (fase di Delivery) — un piccolo gruppo multidisciplinare si dedica parallelamente alla fase di Discovery, esplorando un nuovo sistema di categorizzazione dinamica delle spese, testando prototipi e raccogliendo feedback da un campione di utenti reali.

Questa gestione duale consente di massimizzare il flusso di valore: da un lato si continua a costruire ciò che è stato già verificato, dall’altro si alimenta costantemente il backlog con nuove funzionalità validate e allineate alle esigenze del mercato. Il ciclo si autoalimenta, riducendo i tempi morti tra una fase e l’altra e favorendo una cultura dell’apprendimento continuo.

In una grande azienda, dove la complessità organizzativa è maggiore, l’integrazione tra Discovery e Delivery assume una forma più strutturata ma altrettanto efficace. In questi contesti, i team spesso si alternano su task legati alla scoperta e alla realizzazione in modo ciclico e coordinato. Ad esempio, il team di prodotto può dedicare il primo sprint del mese all’esplorazione di nuove opportunità — intervistando stakeholder, raccogliendo dati di utilizzo, testando concept — e, nei successivi sprint, concentrarsi sulla traduzione dei risultati della Discovery in specifiche tecniche per lo sviluppo.

Nel frattempo, il team di sviluppo lavora sulla Delivery di elementi già prioritizzati, mentre partecipa a sessioni di allineamento o demo per restare aggiornato sulle funzionalità in fase di validazione. Questo modello consente di capitalizzare l’esperienza acquisita in ciascuna fase, migliorando l’efficacia complessiva del processo e promuovendo un allineamento continuo tra visione strategica e capacità esecutiva.

Alcune aziende adottano un approccio chiamato "rolling discovery", dove ogni settimana una parte del team conduce attività esplorative leggere (micro-interviste, test rapidi, analisi dati) mentre il resto del team prosegue sulla delivery. In questo modo, la scoperta diventa un processo continuo, non vincolato da fasi rigide o milestone temporali. È una strategia particolarmente efficace per progetti di lunga durata o per team che lavorano su prodotti in costante evoluzione.

In tutti questi esempi, ciò che emerge è che la vera forza sta nella capacità di non separare Discovery e Delivery come fasi sequenziali, ma di farle convivere e comunicare, creando una pipeline fluida e orientata al valore. L’integrazione delle due dimensioni non solo migliora la qualità delle soluzioni, ma rende il team più reattivo, informato e allineato agli obiettivi reali degli utenti.

Allineare le metriche ai risultati di business è il modo migliore per capire se il processo sta realmente generando valore.

 Sì, attraverso modelli come il Dual Track Agile.

 Generalmente il Product Manager facilita la comunicazione e la transizione.

 Non per ogni funzionalità, ma è cruciale nei momenti di incertezza o innovazione.

 Assolutamente sì, per valutare la fattibilità e contribuire con idee.

 Solo in parte: è essenziale avere una base validata prima di sviluppare.

 Attraverso pianificazione condivisa, priorità chiare e sync costanti.

Comprendere le differenze tra Discovery e Delivery è essenziale per strutturare team efficaci e costruire prodotti che rispondano davvero ai bisogni degli utenti. La chiave del successo sta nella capacità di integrare le due fasi, evitando che lavorino in silos e promuovendo un dialogo continuo.

nvestire tempo nella scoperta, prima di costruire, significa ridurre rischi, migliorare la qualità delle soluzioni e ottimizzare il lavoro del team. Una gestione consapevole e ben coordinata di entrambe le fasi permette di sviluppare prodotti utili, sostenibili e orientati al valore.