OKR: guida completa su cosa sono e come utilizzarli al meglio

Se vuoi renderlo ancora più concreto, puoi aggiungere un limite temporale, ma non è obbligatorio. L’importante è accompagnare questo obiettivo con piani trimestrali di revisione e allineamento, per valutare se stai facendo progressi nella direzione giusta.
In sintesi, un buon Objective deve:

“Yes. No. Simple”, così John Doerr, primo profeta degli OKR, sottolinea che l’efficacia di un sistema per obiettivi è strettamente legata alla sua semplicità. Motivo per cui ogni KR impostato non deve lasciare margini interpretativi.

Nel metodo OKR ogni obiettivo è definito da un minimo di 3 a un massimo di 5 KRs che rendono oggettivo e tangibile il progresso verso l’obiettivo e definiscono le modalità di avanzamento. Ogni singolo KR ha al suo interno 3 elementi:

• Un indicatore: un numero, oppure una percentuale
• Un valore: che equivale al target
• Un arco temporale: che rappresenta la deadline.

Per esempio: “1000 utenti unici al giorno entro il 30/6” è un KR, nel quale gli utenti unici sono l’indicatore, 1000 è il valore target e 30 giugno è la deadline.

I KR non sono mansioni assegnate ai membri del team.

I risultati chiave non sono strumenti di valutazione del team o dell’individuo. Sarebbe in contraddizione con quanto espresso finora.

Come avrai notato, non ho mai menzionato i Key Performance Indicators (KPI) per non confonderti le idee. In ogni caso è opportuno, anzi fortemente consigliato, integrare OKR e KPI, quando avrai familiarizzato con il metodo in oggetto

La risposta è: dipende dalla gara che vogliono disputare. Se ragioni come un’azienda che applica la metodologia OKR, allora il primo arciere è il tuo campione. La tua organizzazione, infatti, è focalizzata sul definire risultati chiave misurabili, piuttosto che sul fare un elenco di risultati basati sulla To-Do List.

A questo punto, voglio parlarti della differenza fra Outcome e Output: un punto sostanziale per capire gli OKR, cosa sono e per interiorizzare il metodo ad essi collegato.

Gli Outcome sono risultati misurabili finalizzati ad aggiungere valore all’organizzazione.

Gli Output sono le attività da fare e le azioni da compiere per muovere verso l’obiettivo.

Facciamo un esempio pratico di differenza fra Outcome e Output.

Voglio scrivere il piano di marketing per un nuovo prodotto: tale attività non è qualitativa, né quantitativa. Si tratta di un Outcome iniziale, dal quale posso sviluppare il seguente Outcome: scrivere il piano di marketing per un nuovo prodotto tale da raggiungere 4500 lead nel prossimo trimestre.

1. Suddividi l’organizzazione in Team (nelle strutture più piccole possono corrispondere anche alle funzioni aziendali).
2. Nomina, possibilmente con decisione condivisa, il Team leader di ciascun gruppo.
3. Assegna da minimo 1 a massimo 3 OKR per ogni Team: limitare il numero di Obiettivi Chiave mantiene l’organizzazione focalizzata sulle priorità strategiche. Per lo stesso motivo il numero di Risultati Chiave dovrebbe essere compreso fra 3 e 5.

Perché è così importante l’allineamento OKR? Perché serve a far sì che l’organizzazione, o l’azienda, agisca davvero come un corpo unico e si muova compattamente nella stessa direzione. Nel sistema di Team allineati, ciascun gruppo fa la sua parte e ogni membro sa esattamente in quale modo il suo obiettivo è collegato a quello più grande.

Ai Team sono in capo gli obiettivi realizzabili e i relativi risultati chiave. All’azienda/organizzazione sono in capo gli obiettivi sfidanti e strategici.

Gli individui avranno obiettivi allineati all’interno dei Team, che a loro volta avranno obiettivi in linea con quelli aziendali. Viceversa, senza allineamento, divisioni, team e dipendenti restano separati e possono disperdere risorse su azioni non impattanti, muovendosi in varie direzioni diverse.

Su questo errore OKR non ci soffermiamo troppo, perché ne abbiamo già parlato. Semplicemente possimao sinteitzzare un concetto: trasferire a cascata gli obiettivi dai livelli più alti a quelli più bassi  (board→management→divisioni→Team→collaboratori) non vuol dire allineare gli OKR. Se fatto bene il cascading ha importanza informativa. Nella parte decisionale, i Team, formati da esperti, dovrebbero avere libertà di azione nel definire le aree di miglioramento sulle quali agire per contribuire all’obiettivo aziendale. In questo modo, si stabiliscono con maggiore chiarezza anche le responsabilità. Il che ci porta al punto successivo.

3. Mancata assunzione di responsabilità.

Dal momento che i Team hanno maggiore contezza del proprio perimetro di azione, sta a loro stabilire cosa si può fare per migliorare i processi ad esso interni. Per tale motivo, a loro fa capo una doppia responsabilità: da un lato impostare l’obiettivo della squadra e dall’altro misurarne i risultati chiave. Il ruolo della direzione sarà quello di verificare che tutti i Team abbiano settato i propri OKR. E spetta alla direzione anche la responsabilità di supportare i Team con feedback puntuali e tempestivi.

• Ridurre il churn rate trimestrale dal 12% al 6%
• Raggiungere un punteggio NPS (Net Promoter Score) pari a 40.
• Ottenere almeno 100 risposte a un sondaggio sulla soddisfazione clienti.

Questo esempio mostra chiaramente come gli OKR aiutino a trasformare un problema strategico in azioni misurabili e orientate all’impatto reale sul business.

In questa fase, l’obiettivo viene aperto al confronto e alla discussione, soprattutto con i Team Leader, che rappresentano il collegamento diretto con i vari gruppi di lavoro. Il loro punto di vista è prezioso, perché porta con sé la conoscenza del contesto operativo e delle sfide quotidiane. Ignorarlo sarebbe un errore.

Anche i feedback dai membri del team possono avere un valore importante. Se emergono osservazioni, suggerimenti o dubbi, è utile considerarli con attenzione per ricalibrare l’obiettivo prima di procedere. Questo processo rende l’obiettivo più realistico, condiviso e motivante.

Entriamo nel Team prodotto dell’azienda Metasoft. L’obiettivo macro è la crescita ulteriore delle entrate, migliorando la fidelizzazione dei clienti. Il Team Leader e gli altri membri della squadra si chiedono:

• “Come procedono le cose?”
• “Cosa sta andando bene?”
• “Cosa stiamo sbagliando?”
• “Come possiamo migliorare?”

L’area di miglioramento è il primo focus. 
Il Team esamina i report e realizza che il processo con il quale i clienti si avvicinano al prodotto è problematico. L’analisi dei dati dimostra che appena il 18% degli utenti completa la fase iniziale. Fra coloro che lo acquistano, inoltre, ben il 65% chiede maggiori informazioni sulle features, il che significa che l’utilizzo non è sufficientemente intuitivo.

Dall’analisi dei dati deriva l’individuazione dell’obiettivo e dei relativi risultati chiave.

O = migliorare la fase di avvicinamento al prodotto e l’onboarding process

KR1 = Implementare dal 18% al 29% il tasso dell’onboarding process
KR2 = Aumentare la percentuale della media di utilizzo del software dal 44% al 69% nel primo mese
KR3 = Diminuire la percentuale di ticket di supporto clienti dal 65% al 35%

Mentre il Team prodotto lavora sul proprio OKR, parallelamente, in modo sinergico e unidirezionale, anche il Team marketing studia il modo e i mezzi per dare un contributo all’obiettivo strategico. In questo caso, il gruppo di lavoro si concentra sulla relazione long-time based con i clienti e sui numeri relativi ai Marketing Qualified Leads.

Infine, dopo che gli OKR di Team sono approvati e concordati, vengono aggiunti al software OKR in modo tale che siano automaticamente collegati all’obiettivo aziendale.

Quando tutti i Team raggiungono gli obiettivi, l’azienda riceve la spinta attesa verso il progresso continuo e il miglioramento massimo.

Per fare conviene fare degli esempi pratici non soltanto per definire gli OKR, cosa sono, ma anche per offrirti la possibilità di trovare la formula per applicarli nella tua organizzazione.

L’obiettivo è specifico, ha un chiaro riferimento temporale e si collega direttamente a una priorità aziendale: l’incremento delle vendite online.